Être plus efficace et performant dans un monde en changement
Réal Jacob
HEC Montréal
L’amélioration de la performance de nos organisations s’incarne dans différentes stratégies ayant pour cible, à titre d’exemples, la réduction des coûts, l’amélioration des processus et des services à la clientèle, l’attraction et la mobilisation des personnels, la mise en place d’outils de gestion efficaces. Comme le montre d’ailleurs le sondage réalisé par la FCSQ en 2011, plusieurs actions de nature individuelle et collective témoignent de ces différentes stratégies au sein du réseau des commissions scolaires du Québec : implantation de tableaux de bord, pratiques de gestion de l’assiduité, gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre, recours à la téléphonie IP, regroupement de l’offre de services aux entreprises et de services d’achat entre plusieurs commissions scolaires, mise en commun de services informatiques.
Cependant, différents sondages mondiaux et l’analyse de la littérature récente sur les nouveaux modèles de création de valeur nous indiquent que l’amélioration de la performance des organisations passe aussi par le développement de nouvelles capacités stratégiques. Trois de ces capacités apparaissent centrales : ce sont la capacité à apprendre, la capacité à innover et la capacité à être agile.
Dans les prochaines lignes, et en nous appuyant sur des expériences concrètes issues volontairement d’autres milieux que celui des commissions scolaires (apprendre de l’expérience d’ailleurs), nous illustrerons, en sortant des sentiers battus, les capacités à apprendre et à innover! Quant à la capacité à être agile, comprise notamment comme la simplification des processus et le développement de la dextérité opérationnelle, compte tenu de l’espace disponible pour cet article, nous référons le lecteur au site Web Tirer parti de la complexité et au dossier CEFRIO – Perspectives 2008.
La capacité à apprendre : la force des savoirs partagés
Qu’on soit un dirigeant, un gestionnaire, un professionnel, un enseignant, une personne de métier ou de soutien administratif, notre identité au travail et nos modes de fonctionnement sont largement tributaires de la logique de l’expertise (ex. : une profession, un métier), de la logique fonctionnelle (ex. : programmes, ressources humaines, finances, approvisionnement, secrétariat général, informatique, entretien) et de la culture « silo ».
En bref, nous sommes des « champions de la verticalité »! La capacité à apprendre, telle que nous voulons la présenter ici, renvoie à l’idée de l’organisation transversale, c’est-à-dire la force des savoirs partagés au-delà des
frontières traditionnelles des expertises, des directions fonctionnelles et des départements. En ce sens, nous rejoignons l’idée mise de l’avant tout récemment par Henry Mintzberg qui nous incite à considérer les organisations comme des « communautés de partage de savoirs ». Illustrons.
Certaines études qui portent sur le travail des gestionnaires et des professionnels dans des organisations du savoir, comme les commissions scolaires, montrent que ces derniers passent en moyenne deux heures par jour à rechercher de l’information et que 50 % de cette information n’a finalement que peu d’utilité pour eux. Dans d’autres cas, on indique que ces mêmes personnes passent le tiers de leur temps à chercher des solutions qui ont déjà été expérimentées avec succès dans leur organisation, mais qu’elles n’arrivent pas à retrouver! Face à de tels constats, plusieurs organisations ont décidé de mettre en place des référentiels de partage de bonnes pratiques, des fonctions d’appel à tous, des « pages jaunes » d’expertises qui permettent aux membres d’une organisation d’avoir accès à l’intelligence collective de leur organisation et d’être beaucoup plus performantes dans l’exercice de leur travail. C’est le cas notamment d’organisations telles que le Groupe Cossette, Bombardier Aéronautique, Oxfam Québec, Bell ou Ubisoft.
La mise en place de communautés de pratique stratégiques (CP) s’inscrit aussi dans cette perspective des savoirs partagés. Plus du tiers des organisations nord-américaines utilisent les CP comme vecteurs d’apprentissage et de
développement de la performance. Chez Caterpillar par exemple, on retrouve 4 000 communautés de pratiques transversales qui génèrent un ROI de 200%! Plus près de chez nous, à la suite d’un projet d’expérimentation de CP autour de cinq domaines transversaux et critiques, une grande institution financière vient de créer une équipe interne de « facilitateurs » spécialisés en démarrage de CP. Quant au monde de la santé et des services sociaux au Québec, qui s’apparente à celui du réseau des commissions scolaires, plusieurs projets de partage de savoirs en réseaux apprenants sont actuellement opérationnalisés.
À titre d’exemple, notons les sept CPs regroupant 270 infirmières intervenantes en GMF, la communauté en santé et sécurité au travail intersites de l’AQESSS, les réseaux apprenants du CSSS de la Baie-des-Chaleurs ou le site Partager les savoirs pour de meilleures pratiques en santé animé par le CHU de Sherbrooke. D’un autre point de vue, à l’automne 2007 à HEC Montréal, nous avons installé une troisième dimension dite transversale dans notre structure qu’on appelle « les plateformes collaboratives ». Ces plateformes permettent à des professeurs de disciplines différentes de se regrouper en réseaux apprenants pour développer de nouveaux champs d’expertise, fruit de l’interdisciplinarité, qui ont des retombées directes dans nos programmes d’enseignement, sur notre performance en recherche et sur nos collaborations avec les milieux de pratique professionnelle. Autrement dit, avec les mêmes ressources, nous sommes en mesure d’exploiter de nouveaux vecteurs de performance. Ces plateformes ont pour nom MOSAIC (Management de la création), Pôle Santé, Carrefour E3 (Énergie, Éducation, Environnement), CIFA (Familles en affaires), IDEOS (communautaire), Pôle Gestion des Arts et Carrefour Logistique.
La capacité à innover
L’analyse des organisations performantes montre hors de tout doute l’importance que joue l’innovation. Mais de quelle innovation parlons-nous et quelles sont les nouvelles sources de créativité à exploiter? Dans le monde des services comme celui des commissions scolaires, on peut résumer les principaux déterminants de l’innovation de la manière suivante : l’innovation est relationnelle, largement tributaire des ressources humaines, la valeur d’usage (ex. : expérience vécue dans le processus d’apprentissage) étant plus importante que la valeur d’échange (ex. : le diplôme) alors que l’innovation organisationnelle (ex. : les pratiques de gestion, l’organisation des modes de fonctionnement) joue un rôle déterminant. Comme on peut le comprendre, ces points sont interreliés. Pour que l’expérience vécue soit riche, il faut des personnels engagés et mobilisés qui auront le goût de réinventer leurs pratiques et de les mettre en œuvre au travers de relations riches avec les groupes d’acteurs avec lesquels ils sont en interaction. Concernant ce dernier point, qu’avons-nous à apprendre des organisations de services les plus performantes ? Elles pratiquent l’innovation ouverte!
À titre d’exemple, prenons le cas du Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine (CHUSJ) de Montréal. Face aux nouveaux défis d’innovation qui se présentaient à cette organisation, le CHUSJ contactait HEC Montréal pour développer, avec ses personnels, une approche innovante dans le domaine des pratiques de gestion hospitalière dans un contexte d’un CHU mère-enfant. C’est ainsi qu’est née l’école de gestion contextualisée Ste-Justine / HEC Montréal. Cette école est fondée sur l’idée de la coconstruction de connaissances où se rencontrent les savoirs d’expérience des gestionnaires et professionnels du CHUSJ et les savoirs d’expertise des professeurs d’HEC Montréal.
Cette approche en mode « innovation ouverte et de coconstruction » a généré en moins de deux ans des innovations uniques au monde dont l’approche CAPTE et la méthodologie SHERPA dans le domaine de la gestion du changement avec des niveaux inégalés d’appropriation par les gestionnaires et professionnels du CHUSJ. Sainte-Justine a poursuivi dans le même sens au niveau de la relation patient en présentant, il y a à peine un mois, sa nouvelle salle d’attente pour les enfants qui est le fruit d’une coconstruction entre les intervenants de Sainte-Justine et leurs jeunes patients, le Cirque du Soleil pour les couleurs et l’aménagement design et la société multimédia Moment Factory pour l’adaptation d’un mur musical interactif. Ce nouvel environnement a un effet thérapeutique immédiat en ce sens qu’il rend la période d’attente ludique, diminuant ainsi le stress
et le rythme cardiaque de l’enfant, ce qui le rend plus apte à la rencontre avec le spécialiste traitant. Les cas d’innovation ouverte impliquant le citoyen, le consommateur final, le patient, l’étudiant… sont de plus en plus nombreux. Qu’en est-il de cette perspective comme vecteur d’amélioration de la performance dans les commissions scolaires?
Défis à relever pour s’améliorer
Somme toute, pour une commission scolaire, les exemples que nous venons d’évoquer incitent à se poser les questions suivantes : quel est notre bilan de gestion de la performance du point de vue des savoirs partagés? Quels sont les domaines critiques de connaissances autour desquels nous devrions favoriser la mise en place de réseaux apprenants? Comment favoriser une culture de partage de savoirs et de collaboration transversale? Comment impliquer nos partenaires dans des processus dynamiques d’innovation ouverte autour de préoccupations centrales? Comment utiliser les médias sociaux – l’organisation apprenante 2.0IX – pour faciliter le partage de savoirs, l’apprentissage en réseaux et inciter la collaboration synergique d’acteurs multiples?
Explorer ces nouveaux sentiers exige du leadership créatif et, comme nous le rappelle Mintzberg, un mode de pensée collaboratif.